Toda empresa en crecimiento acumula complejidad. Nuevos mercados, nuevos productos, nuevas personas, nuevos sistemas — cada uno es una buena decisión que añade un poco más de peso a cómo opera la organización. No es un fracaso. Es el impuesto de la ambición.
El error que cometen los líderes es tratar la complejidad y el caos como si fueran lo mismo. No lo son.
La complejidad es estructural. El caos es lo que pasa cuando la ignoras.
La complejidad es el número de piezas en movimiento y las conexiones entre ellas. Es inevitable — y a menudo es donde vive tu ventaja competitiva.
El caos es la complejidad que nadie está gestionando activamente: las aprobaciones que nadie sabe explicar, los reportes que nadie lee, las reuniones que existen para preparar otras reuniones. El caos es el costo de la complejidad a la que has dejado de prestar atención.
No puedes eliminar la complejidad sin encoger el negocio. Pero sí puedes negarte a dejar que se convierta en caos.
La disciplina: Simplexity
Simplexity es nuestro nombre para sostener ambas verdades a la vez — máxima claridad, mínimo desperdicio — sin fingir que el negocio es más simple de lo que es.
En la práctica significa hacer tres preguntas a cada proceso, herramienta y rol:
- ¿Esto conecta con algo que realmente importa?
- Si lo elimináramos, ¿qué se rompería de verdad?
- ¿Hay alguien responsable del resultado, o solo de la actividad?
La mayoría de las organizaciones cargan entre un 20% y un 30% de su lastre operativo en respuestas a esas preguntas que nunca se han hecho en voz alta.
La complejidad es inevitable. El caos es opcional. La distancia entre ambos es una decisión de gestión.
Por dónde empezar
No se depura todo de una vez. Empiezas donde el lastre es más caro — normalmente la toma de decisiones — y cortas lo que no se gana su lugar, una pregunta honesta a la vez.
Ese es el trabajo. Si tu organización se siente más pesada de lo que debería, esa pesadez es medible, y es reversible.
Escrito por Geoffroy Vilbert, fundador de Opteamum Associates.